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TI para Negócios

Como fazer a tecnologia trabalhar pelo seu sucesso e da sua empresa

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Category: Opinião

Por Reginaldo Santos*

A digitalização bancária já é uma realidade. Mesmo as instituições que efetivamente ainda não possuem processos automatizados o bastante para caracterizar esse conceito, esforçam-se para passar essa imagem do “novo banco”. Para destacarem-se em um mercado cada vez mais competitivo, as instituições precisam estar alinhadas e preparadas para essa nova realidade digital.

Essa necessidade está atrelada ao cenário de clientes cada vez mais informados e conectados e de suas novas expectativas em relação aos serviços que consomem, não só financeiros, mas com influência inclusive das demais indústrias e de suas redes de relacionamento.

A digitalização bancária chega para atender esse consumidor moderno, que agora consegue transacionar com as instituições sem a necessidade de intermediários por meio de seu dispositivo – como desktop, notebook, celular, tablet -, facilitando o relacionamento e melhorando a comodidade do cliente.

Com a chegada das agências digitais, os bancos passam por uma quebra de paradigma no que diz respeito ao relacionamento com seus clientes. O foco deixa de ser a concorrência e as instituições direcionam seus esforços para aprofundar o entendimento de seus clientes, suas necessidades e expectativas. Assim, surge uma nova cultura digital, na qual é necessária não só uma adaptação de produtos e serviços, operações, modelos de negócio e organização, como uma ampliação de serviços para uma abordagem consultiva em relação ao cliente e colaborativa em relação ao mercado.

Já os clientes esperam ser “encantados” e passam a exigir experiências cada vez mais consistentes e incorporadas às necessidades de seu dia a dia, com alta qualidade e disponibilidade nos canais de relacionamento de sua preferência.

Cada vez mais deve-se necessitar menos das operações de retaguarda. O modo de pensar no momento da definição de produtos e processos deve levar isso em consideração. O conceito é que tudo deve ser resolvido de forma automatizada ou com o mínimo de interação manual.

O segmento bancário vem investindo em iniciativas para sua “transformação digital”, no entanto, muitas delas ainda estão focadas no front-end, como canais, aplicativos e atendimento. Uma das dificuldades em adequarem-se ao novo conceito está vinculada à necessidade de ampliar as ações para suas operações e modelos de negócio de forma rápida, ágil e com menor custo, frente à dificuldade de integração com sua infraestrutura atual (legados). Outro desafio é a chegada de novos players como, por exemplo, as fintechs e as empresas de pagamentos. A associação com os sistemas de redes sociais e aplicativos colaborativos é mandatória.

O conceito de “jornada do cliente” passa a estar presente na forma de pensar dos responsáveis pelos atuais produtos bancários, substituindo o modelo de oferta desses produtos. Agora, é preciso identificar as necessidades do cliente de acordo com seu perfil e suas escolhas no momento em que está transacionando ou navegando na web. Após essa descoberta pode-se oferecer algo mais indicado para aquele cliente naquele instante.

O maior benefício da digitalização reside na transformação do relacionamento e na fidelização do cliente, além da redução de custos e maior eficiência operacional. Outra vantagem é a bancarização, ou seja, a ampliação de clientes considerando a população não bancarizada e já “conectada”. A exposição desse viés de modernidade e mudança do modelo bancário tradicional visa atrair, também, a geração chamada “millennial”, de jovens entre 18 e 34 anos.

Essa tendência já é fato no Brasil, e foi impulsionada pela questão dos não bancarizados e da pressão por eficiência e redução de custos. Os bancos, mesmo não estando 100% preparados, já se preocupam em passar a imagem de que são digitais. Por conta da importância e urgência dessa transformação digital, as instituições financeiras têm conseguido prioridade interna em seu portfólio de projetos, por isso, existem muitas iniciativas e projetos em andamento no país. Entretanto, ainda há um longo caminho a ser percorrido para a completa digitalização.

Para tornar-se digital, é fundamental adotar uma estratégia clara e consistente que engloba a transformação do relacionamento com o cliente, das operações e dos modelos de negócio. Ainda há muito trabalho a fazer com relação ao amadurecimento de uma cultura verdadeiramente digital nas organizações, e o consequente investimento em construir uma visão clara, o engajamento de toda a organização, o roadmap de transformação e mecanismos para aferi-la.

Pensar de forma digital é o grande desafio das áreas internas dos bancos, pois muitos processos internos precisam ser repensados e as questões de segurança devem ser priorizadas. Recentemente, o Banco Central criou uma norma que autoriza a abertura de contas sem a presença do cliente em agência, validando o que antes era uma tendência para uma realidade palpável. Sem dúvida foi um grande avanço, mas ainda há um enorme gap na adoção de uma cultura digital, associado à questão de segurança. A autorização de abertura de contas de forma não presencial pressupõe o desenvolvimento de mecanismos cada vez mais complexos e efetivos de segurança e garantia de informações. Ademais, essa mensagem de segurança e cumprimento das obrigações legais também precisa chegar de forma clara ao consumidor, evitando desconforto e qualquer tipo de desconfiança.

O Brasil caracteristicamente é um país com foco em inovação, empreendedorismo e adoção de tecnologias disruptivas e, consequentemente, aberto a mudanças. Este mindset passa a impressão de que já estamos prontos para adotá-la ou até mesmo que esta já é uma realidade, mas está claro que ainda há muito trabalho a fazer quanto à transformação nos bastidores. A digitalização carrega em si a ideia de “simplificação”, e este sim é o grande desafio, um desafio e tanto. Além dos bancos, outros players do segmento financeiro também estão movimentando-se para participarem desse movimento de digitalização. Financeiras, empresas de meios de pagamento, acquirers, entre outros. É um movimento sem volta e quem ficar de fora certamente terá muita dificuldade para sobreviver.

*Reginaldo Santos, diretor executivo da Provider IT

Por Edmir Teles*

Transportar para o papel a posição dos estoques das empresas ou apontar nos registros dos arquivos magnéticos as quantidades de mercadorias estocadas nos estabelecimentos não é uma tarefa fácil.
As variáveis que compõem os processos representados pelas anotações e pelos registros das movimentações de entradas e saídas do estoque nas suas várias fases são proporcionais à complexidade de cada conjunto de processos dentro de um estabelecimento, em especial os industriais.
Para todas as empresas de manufatura, foco do “Bloco K” (Livro de Registro de Controle da Produção e do Estoque), os principais processos críticos que devem ser revistos são os da produção dos produtos acabados e do consumo das matérias primas, insumos e materiais de embalagem.
Indústrias do setor químico, por exemplo, possuem variáveis que afetam o resultado de sua produção real e diferenciam a aplicação do seu padrão de consumo estabelecido pelo planejamento. A obsolescência dos equipamentos fabris é uma causa de distorção entre o que realmente foi produzido ou consumido em relação aos registros da produção e do consumo.
Portanto, a revisão da forma de registro dos processos industriais é necessária e, se for o caso, alterações e adaptações deverão ser feitas na documentação que leva o quanto produziu e o quanto foi consumido para a informação refletir o que, de fato, foi produzido e qual o real estoque.
Antecipando este ajuste o empresário terá maior confiança no resultado a ser demonstrado ao Fisco, pois até o momento atual as informações de movimentações internas provocadas pela produção e respectivos consumo dos componentes ficavam restritas ao ambiente empresarial e somente eram expostos no momento da fiscalização.
Os ajustes nos controles nas quantidades produzidas ou consumidas são, na maioria das vezes, consideradas normais na visão dos controladores dada as características dos produtos produzidos. Para a fiscalização, entretanto, não são normais porque todo o processo é analisado na frieza dos números informados nos arquivos magnéticos que estão sob análise.
Portanto, adiantar o tratamento a ser dado nas divergências que serão certamente encontradas nos saldos dos estoques é mais que uma necessidade, ou melhor, é obrigatório. E o empresário deve aproveitar o tempo maior dado pela legislação com a prorrogação gradativa da entrega do Bloco k.
As empresas podem antecipar as entregas do Bloco K nos arquivos magnéticos da EFD-ICMS/IPI desde já. Porém, ficarão submetidas à fiscalização normal e as evidências e inconsistências apresentadas poderão ser levadas como falta de documentos fiscais e acarretar autuações. O desafio é revisar os processos de controles e registros para se chegar às quantidades em estoque exatamente de acordo com o inventariado (ou com a fotografia das mercadorias estocadas).
Vários testes deverão ser realizados e em vários cenários para reduzir ao máximo os questionamentos que virão a partir do momento em que a fiscalização receber as informações. Utilizar esse tempo para ajustar o processo utilizando o suporte de especialistas reduzirá, e muito, a correria na entrega deste complexo que vem pela frente.

*Edmir Teles, gerente de consultoria BPO da Divisão de Aplicativos da SONDA

Por Sebastian Grady*

Os CIOs (Chief Information Officers) não são mais apenas grandes profissionais de tecnologia. Na verdade, atualmente, eles não podem mais se contentar em ser apenas isso. O CIO de sucesso de amanhã é um gerador de receita, um guru de engajamento de clientes, um líder de negócios. Os CIOs de sucesso estão mudando os modelos de negócios em suas empresas – eles estão se tornando disruptores. Mas o que isso significa exatamente?
Enquanto a disruptura era uma palavra feia quando nós éramos crianças – ao batermos papo na aula, conversarmos durante a sessão de cinema, interrompermos uma conversa de adultos –, hoje em dia, nos negócios e na tecnologia, trata-se de um termo mágico.
A expressão “tecnologia disruptiva” foi apontada pela primeira vez por Clayton Christensen, ex-aluno e atual professor da Harvard Business School, no seu livro de 1997, O Dilema da Inovação.
Em sua última obra, O Crescimento pela Inovação, Christensen trocou a expressão “tecnologia disruptiva” por “inovação disruptiva” porque percebeu que poucas tecnologias são intrinsecamente disruptivas ou sustentadas por essa característica. Em vez disso, trata-se de um modelo de negócios em que a tecnologia permite criar o impacto interruptivo.
O Ford Modelo T de 1908 foi uma tecnologia disruptiva, mas os automóveis com motores de combustão nos 30 anos anteriores não. Por quê? Porque eles não eram produzidos em massa – foi o modelo de negócios da linha de montagem que fez isso acontecer.
Vamos falar sobre alguns disruptores de hoje, começando com a Uber. Em 2010, a companhia tinha dez carros e cem usuários. Seis anos e um bilhão de corridas depois, a empresa destruiu a centenária indústria de táxis.
Os três grandes benefícios da Uber são:
1. você pode classificar o seu condutor;
2. você pode pedir uma corrida de seu celular e ser atendido em minutos;
3. o preço é mais barato para um serviço superior.
Agora, mais pessoas usam Uber do que táxis. Afinal, quem não quer um serviço premium, mais rápido e mais barato? Eu pagaria por isso sempre!
A Amazon é outro exemplo. Em 1994, um profissional de Finanças chamado Jeff Bezos deixou seu emprego para saltar no que ele encarou como um trem em alta velocidade: o e-commerce. Ele teve a visão de começar uma “loja de tudo” on-line e escolheu os livros para serem o primeiro produto que ele venderia. Nos dois primeiros meses de negócios, a Amazon vendeu produtos para os 50 Estados norte-americanos e 45 países. De modo particular, as pessoas queriam uma forma mais fácil de comprar livros. A Internet era a resposta e a companhia fez isso acontecer. A empresa resistiu à bolha do “ponto com” e agora é o maior varejista on-line do mundo.
No entanto, a multinacional não descansou sobre suas láureas construídas com livros. Entre na Amazon Web Services. A companhia criou uma infraestrutura completa de computação de varejo para serviços de web automatizados e padronizados, incluindo servidores virtuais e de armazenamento que criaram um fluxo de receitas totalmente novo. A empresa é, ao mesmo tempo, uma disruptora B2C e B2B, o que é bastante raro.
Esses são exemplos de organizações que conhecem o segredo da disruptura. Seus fundadores recriaram a tecnologia já existente. Eles adotaram modelos decaídos e que necessitavam de reinvenção e aplicaram a melhor solução, impulsionando os limites da tecnologia. Então, qual o mistério deles? Os disruptores tendem a compartilhar essas três características em comum:
1. Eles repensam com tecnologia
2. Eles são consumidos pelos consumidores
3. Eles nunca estão satisfeitos

E existem várias indústrias no mundo neste exato momento que estão prontas para a disruptura – aquelas que não estão tão focadas no consumidor. Quando foi a última vez que você ligou para o seu banco, companhia aérea, empresa de cartão de crédito ou para a sua fornecedora de software? Como foi sua experiência?
O que isso significa para o CIO de hoje? É um apelo para abrir mão de velhas regras e olhar com novas lentes para modelos dentro de seu negócio e se perguntar “como podemos engajar mais nossos clientes, pegar a fatia de mercado de nossos concorrentes e aumentar exponencialmente o nosso negócio?”. Este é agora o seu papel como CIO: conduzir iniciativas de transformação digital para sua empresa.
Mas por onde começar e por que é tão difícil ser digital? Existem duas razões. A primeira é que muitas tecnologias não estão ainda prontas para despontar e os CIOs lutam para saber se devem ou não construir sua própria solução ou impulsionar os aplicativos de seus fornecedores. O segundo motivo – e bastante importante – é que muitos orçamentos de TI não podem sustentar essas ideias.
De acordo com analistas da indústria, 89% de um orçamento de TI típico procura manter apenas os negócios em dia, deixando somente 11% para iniciativas inovadoras – ações que irão de fato aumentar a receita, diminuir os custos, engajar os consumidores ou tomar participação de mercado de seus concorrentes. No entanto, o único modo de você chegar lá é transformar significativamente o seu modelo de gastos.
Analisemos o ramo de suporte de software para empresas como exemplo. Essa indústria está pronta para a disruptura. Ela tem um velho modelo de décadas ditado pelos fornecedores de programas e que não é mais suficiente para vários CIOs atualmente.
Você não pode mais se sujeitar a ser refém dos padrões antigos de TI. Você precisa considerar mais orçamento para investir em inovação se quiser se tornar um disruptor. Os tempos de CIOs ligados somente à tecnologia convencional estão contados. Os melhores líderes de TI são geradores de receita, são executivos que impulsionam a tecnologia para criar novos modelos de negócios.
Um de nossos clientes no segmento de manufatura é um bom exemplo disso. Essa empresa é líder na fabricação de construções metálicas em estabelecimentos comerciais e industriais, com receita de mais de US$ 1 bilhão. Seu CIO trocou o suporte Oracle para o da Rimini Street, economizando imediatamente 75% nos custos totais de manutenção de sua empresa. Ele então redirecionou essa quantia significativa que economizou – US$ 1,3 milhão por ano – para um portal de e-commerce para clientes, que agora gera US$ 60 milhões de fluxo de receita adicional anualmente. Isso é o que eu chamo de disruptura!
Exemplos como esse demonstram que, apesar do reduzido orçamento, nunca houve momento melhor para ser um CIO. Com uma mentalidade digital e focada no cliente, as empresas estão confiando em seus executivos de tecnologia para que eles contribuam mais do que como um TI operacional. E os que fazem isso estão destacando suas companhias em relação aos seus pares no setor. Eles estão adotando uma estratégia de “agilidade de inovação”, escolhendo um novo caminho que abre uma gama de opções para suas organizações.
Uma estratégia de agilidade de inovação significa liberar seus recursos – sua equipe, seu dinheiro, seu tempo – para que você possa investir em modelos de negócios que façam a diferença.
Por exemplo, com uma abordagem de agilidade de inovação, você pode gerenciar suas aplicações on-premise junto com o que está em Nuvem em um ambiente de TI híbrido, como o Gartner e a Forrester recomendam.
Você pode tirar vantagem das capacidades do Big Data atual, conduzir a mobilidade da empresa ou buscar soluções sociais e muito mais. Se você é um varejista, pode liberar fundos para iniciativas essenciais de “presença omnichannel” que geram receita.
Esse é um modo de liberar recursos que permite a você inovar em sua empresa, empoderar suas unidades de negócios e engajar melhor tanto seus funcionários quanto seus clientes. Com essa simples mudança de pensamento, as possibilidades são ilimitadas. Você pode criar a próxima Uber com essa mentalidade e conduzir mudanças animadoras em sua companhia ao pensar como um disruptor.
W. Edwards Deming, importante estatístico, professor universitário, palestrante e consultor norte-americano, disse uma vez: “Não é preciso mudar. A sobrevivência não é obrigatória.” Então opte por se tornar um agente de mudanças. Não se prenda à complacência, estagnado no status quo, mantendo as coisas como estão. Aproveite as tendências e transforme o modo como você faz negócios hoje.
*Sebastian Grady é presidente da Rimini Street